第一章    人力资源管理概述

第一节    人力资源的概念与特征

一、人力资源的基本概念

（一）人力资源的定义

1954年，全球知名的管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）出版了《管理的实践》一书，指出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克首次提出了“人力资源”的概念，提出“和其他资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，人力资源与其他资源相比拥有独特的“协调能力、融合能力、判断力和想象力”，经理们必须考虑人力资源这一“特殊资产”，并且要注意人力资源只能为人力资源所有者自己利用的特性。

本书主要从宏观、微观的结合上界定人力资源。即所谓人力资源是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。

此定义主要是从宏观与微观相结合的角度讨论人力资源。同时突出了人力资源的归属性、功用性及能力的包容性。即，①任何资源均有归属，人力资源不能例外（总是属于国家、地区以及某一社会组织）。②人力资源必须有功用，这也符合资源“可用性”的特征。即人力资源应对其归属的社会组织的发展和目标实现有用。③定义中的能力是一种泛指，包含各种能力，如智力、体力等等。

人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的；在微观意义上的概念则是以组织（部门、企业、事业）等为单位进行划分和计量的。而在本书中，我们讨论的人力资源的概念主要是指组织内具有劳动能力的人的总和。

为了更准确地把握人力资源的内涵，还需要了解与人力资源相关的一些概念以及相互关系。

1．人口资源  是指一个国家或地区所拥有的人口总体。它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。

    2．劳动力资源  是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体部分。

3．人才资源  人才资源就是指一个国家或地区具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的人的总称。

（二）人力资源的数量与质量

1.人力资源的数量

1）人力资源数量的计量   人力资源的基本构成包括数量和质量两个方面。人力资源的数量是构成人力资源总量的基础，又分为绝对数量和相对数量两种，人力资源的绝对数量从微观角度上讲是指组织内所拥有的全部劳动力的总和。对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。

从宏观意义上来看人力资源的绝对数量是指一个国家或地区所拥有的劳动能力的人口数量，也即进入法定劳动年龄的具有现实劳动能力以及劳动适龄人口之外具有劳动能力的全部人口的总和，可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。

   人力资源的相对数量是指一个国家或地区的人力资源的绝对数量占总人口的比例，即人力资源率。它表明了一个国家人均人力资源拥有量。作为一种相对国力的表示，它可用来与其他国家进行比较，反映出一个国家的发展程度等更深层次的社会经济特征。

现实人力资源的相对量可以用劳动参与率来表示，一个国家或地区现实人力资源的数量越多，表明该国家或地区的经济发展具有某种优势。

劳动参与率=

2）影响人力资源数量的因素

（1）人口的总量。

          人口总量=人口基数×[1+（出生率一死亡率）]

（2）人口的年龄结构。

（3）人口迁移

2.人力资源的质量

人力资源的质量是指人力资源中劳动者个体和整体所具备的身体素质、知识水平、智力水平和技能水平以及劳动态度等。人力资源的质量反映了人力资源的总体素质，是人力资源质的特征。

人力资源的素质由体能素质和智能素质构成。就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后天的体质之分；智能素质包括经验知识和科技知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分。

先天体质

后天体质

经验知识

科技知识

通用知识

专业知识

体能素质

智能素质

图1   劳动者素质的构成

   3.人力资源的数量与质量

人力资源的数量与质量是相互统一、密不可分的两个方面，人力资源的丰富程度不仅可以用数量来计量，而且还要由其质量来评价。一定数量的人力资源是一个国家或地区、一个企业或其他组织存在和发展的物质基础。人口数量较少的国家或地区一般很难具有人力资源方面的优势，然而，随着社会文明的不断进步，人力资源的优势主要体现其质量方面，人力资源的质量与数量相比较显得更为重要。

二、人力资源的特征

   1．生物性和社会性 2．生产性和消费性 3．能动性 4．智能性 5．延续性 6．时效性

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第二节    人力资源管理及其功能

一、人力资源管理的含义

所谓人力资源管理就是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

正确地理解人力资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已；另一种是将人力资源管理与人事管理彻底割裂开来，认为两者是毫无关系的。其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理。

二、人力资源管理的特点和原则

（一）人力资源管理的特点

主要表现在以下几方面：

l.具有综合性、交叉性、边缘性、2.具有很强的政策性、3.具有很强的实践性、4.具有整体性。

（二）人力资源管理的原则

    1．要素有用原则

    2．能级对应原则。

    3．激励强化原则

4．弹性冗余原则

5.互补增值原则

6.竞争强化原则

7.信息催化原则

8.企业文化凝聚原则

三、人力资源管理的基本功能与职能

（一）人力资源管理的基本功能

人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发和激励。

（1）吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人到本企业；

（2）维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业；

（3）开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能；

（4）激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。

    就这四项功能之间的相互关系而言，吸纳功能是基础，它为其他功能的实现提供了条件，如果不能将人员吸引到企业中来，其他功能就失去了发挥作用的对象；激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员工的“心有余而力不足”；维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作用才可能持久。

    （二）人力资源管理的职能

    人力资源管理的职能任务概括为以下七个方面：

    1．人力资源规划、2.工作分析、3．招聘录用、4．绩效管理、5．薪酬管理、6．培训开发、7．员工关系管理。

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第三节 人力资源管理的发展历程

一、经验管理阶段

18世纪中叶至19世纪中叶，为人事管理的初始阶段，也成为经验管理阶段。

二、科学管理阶段

在19世纪末20世纪初，以泰罗和吉尔布雷思夫妇为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰罗针对以前的企业管理实践的弊端提出了科学管理和理论。

三、工业心理学阶段

自20世纪初到第二次世界大战期间，可以称为工业心理学阶段。工业心理学更加关注工作和个体差异。以德国心理学家雨果·芒斯特伯格为代表的心理学家们的研究成果，推动了人事管理工作的科学化进程。

四、人际关系管理阶段

第二次世界大战后至20世纪70年代，可被称作人际关系管理阶段。第二次世界大战的后期，·虽然人们当时对人事管理的重要性认识不足，但劳资矛盾、人际关系、工作满意度等问题已被正式提了出来。  

五、人力资源管理阶段

20世纪70年代以来，人事管理逐步发展为人力资源管理，进入现代人力资源管理阶段。

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第四节  传统人事管理与现代人力资源管理

传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的观念、模式、内容、方法等方面都具有本质的差别。

全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同，即二者对人员的素质及要求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。但两者之间有许多差别，现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大，即从行政的事务性的员工控制转为为实现企业的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。

第一，从人力资源管理的视角看，现代的人力资源管理较传统人事管理更具有战略性、整体性和未来性，这是两者最根本的区别。

第二，从人力资源管理的观念看，现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重对人力的开发，因而更具有主动性。早期的人力资源管理往往只强调对人力资源的管理，而忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育。

第三，从人力资源管理部门属性看，现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。

第四，从人力资源管理的功能看，现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准。

第五，从人力资源管理的模式看，现代的人力资源管理实现人本化管理，有的学者概括的“3P”模式，即企业最重要的资源是人和人才、企业是依靠人进行生产经营活动、企业是为了满足人的需要而存在，视员工为“社会人”，不同于人事管理视员工为“经济人”、“工具人”总之，现代的人力资源管理较传统的人事管理更具有主动性、战略性与未来性，更适合当今全球经济一体化的组织管理模式与发展趋势。

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第二章    人力资源战略与规划

第一节    人力资源战略概述

    一、人力资源战略的概念与特点

（一）战略的含义

美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

（二）人力资源战略的基本概念

作为企业战略的下属概念，人力资源战略可以定义为是企业在对其所处的外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础上，根据企业战略而制定的关于人力资源开发、利用、提高和发展的总体策划。包括以下几个方面：

1.人力资源开发战略

2.人才结构优化战略

3.人才使用战略

4.人力资源战略的选择

二、人力资源战略与企业战略的关系

1.人力资源战略是企业战略的核心。

2.人力资源战略对企业战略起支持和强化作用。

3.人力资源战略是企业战略目标得以实现的重要保证。

4.人力资源战略与企业战略相协调

三、人力资源战略管理过程

人力资源战略制定过程也可以分为战略准备、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段。如图所示。

  人力资源战略管理过程

第二节  人力资源规划

一、人力资源规划的概念

人力资源规划(HRP, Human Resource Planning)是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。简单地讲，人力资源规划就是对组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

二、人力资源战略与人力资源规划的区别与联系

人力资源战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础。

1.人力资源战略比人力资源规划更加宏观，是有关人力资源发展的一种宏观策略。而人力资源规划是在这种宏观策略下的具体计划实施过程。

2.人力资源战略具有整体性和全局性的特点，是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分。人力资源规划更加具体，主要是进行人力资源的供需预测。

3.人力资源战略具有长远性和纲领性的特点，具有相对的稳定性；而人力资源规划通常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测，往往不一定准确，需要根据企业内外环境的变化进行及时调整。

4.人力资源战略往往是企业的最高领导者制定的，而具体的人力资源规划则是由人力资源部门的主管负责。

三、人力资源规划的内容

（一）人力资源总体规划

    （二）人力资源业务规划

人力资源业务规划的内容主要有：

1．补充计划、2．使用计划、3．培训开发计划、4．配备计划、5．薪酬计划、6．退休解聘计划、7．劳动关系计划

四、人力资源规划的基本程序

（一）准备阶段

准备阶段的工作主要是信息收集。这些信息主要包括组织内部环境信息、组织外部环境信息、现有人力资源的信息。

（二）预测比较阶段

这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

（三）制定阶段

人力资源规划的制定是人力资源规划程序的实质性阶段，包括制定人力资源管理目标、人力资源管理政策和人力资源规划内容。

（四）实施评估阶段

人力资源规划的价值在于实施，在实施过程中需要对规划进行定期或者不定期的评估。

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第三节    人力资源需求预测

一、人力资源需求的影响因素

（一）社会性因素

社会性因素包括经济发展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。主要有以下三点。

1.产业结构  产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化，进而影响组织未来人力资源需求的变化。

2.技术水平  新技术的发明应用，一方面会推动新产品的发明和应用，从而扩大了企业对人力资源的需求；另一方面，新技术对劳动生产率的提高，又将减少企业对人力的需求。

3.政府政策  政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持等，都会对人力资源的总量需求产生影响，进而直接或者间接地影响人力资源的需求量。

（二）组织因素

组织自身的因素直接影响了人力资源的需求量。可概括为以下几点。

1.组织的发展战略和经营规划  这直接决定着组织未来的职位设置情况，例如，当组织决定实行扩张战略，未来组织设置的职位肯定就要增加；再比如，当组织调整经营领域时，未来组织的职位结构就会发生相应的变化。

2.预期的员工流动比率  指由于辞职、解聘、退休或人员流动（跳槽）等原因引起的职位空缺规模。

3.生产效率的变化  在其他条件不变的情况下，生产效率的变化会引起职位数量的反向变化，生产效率提高，同一职位承担的工作量增加，职位的设置会减少；生产效率降低，职位的设置就要增加。而引起生产效率变化的原因又有很多，如生产技术的改变、工作方式的调整、对工作进行的培训、薪酬水平的提高以及员工能力和态度的变化等等。

4.产品和服务的需求  按照经济学的观点，企业对人力资源的需求是一种派生需求，它源自顾客对企业产品和服务的需求，这两种需求之间是一种正相关的关系，当产品和服务的需求增加时，企业设置的职位相应也会增加；反之，企业设置的职位就会减少。产品和服务需求数量的变化，直接体现在企业经营规模的变化上。

5.财务资源对人力资源需求的约束  根据未来人力资源总成本，可以推算人力资源的最大需求量。

6.职位的工作量  如果职位的工作量不饱满，就要合并相关的职位，职位数量就要减少；相反，如果职位的工作量超负荷，就要增设相应的职位，职位数量就要增加。

二、人力资源需求预测的方法

（一）定性预测方法

1.管理人员判断法   也称主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。

2.德尔菲法   德尔菲（Delphi）的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预测法。

    3.经验预测法   经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源进行预测的办法。

（二）定量预测方法

1.劳动定额法  劳动定额法是根据劳动者在单位时问内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。

2.转换比率分析法  转换比率分析法是比率分析法的延伸，是指利用各类人员之间的比例关系，根据已知的某类人员的数量来预测对其他人员的需求。

3.趋势外推法   趋势外推法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量，而不考虑其他因素的影响。

4.回归分析法   这是从统计学中借鉴过来的一种方法。

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第四节  人力资源供给预测

一、人力资源供给的影响因素

1.外部供给的分析。

    一般来说，影响外部供给的因素主要有①外部劳动力市场的状况、②人们的就业意识、③企业的吸引力等等(宏观经济状况、工会组织、法令法规)。

2.内部供给的分析。

（1）现有人力资源的分析；（2）人员流动的分析；（3）人员质量的分析。

二、人力资源供给预测

   人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

   （一）人力资源内部供给预测

    根据企业内部人力资源状况预测可供给的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。最常用的内部供给预测方法有三种：技能清单法、管理人员替换图法和马尔可夫模型分析法。

    （二）外部人力资源供给预测

    当组织内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募，因此，进行人力资源外部供给预测十分必要，而这种分析主要是分析影响外部人力资源供给的因素。

第五节  人力资源规划的编制

一、人力资源总体规划的编制

1. 规划的内容

(1) 与组织的总体规划或战略有关的人力资源规划目标、任务的说明。

(2) 有关人力资源管理的各项政策策略及其相关说明。

(3) 规划期内组织内部人力资源需求供给预测，外部人力资源情况与预测。

(4) 人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测和人力资源内部供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。

(5) 确定人力资源供求平衡规划政策根据人力资源供求以及人员净需求量，制定出相应的规划政策，以确保组织发展的各规划时间点上供给和需求的平衡。也就是制定各种具体的规划，保证各规划时间点上人员供求的一致，主要包括晋升规划、补充规划、员工培训规划、人员裁减规划、员工职业生涯规划、继任规划等。

2. 规划的具体项目

在完成以上工作的基础上，就可以编制人力资源规划了。人力资源规划是企业人力资源管理工作的重要内容。每个企业的人力资源规划各不相同，但一份典型的人力资源规划至少应该包括以下几个方面项目：规划的时间段、目标、现状分析、未来情况分析、具体内容、制定者、制定的时间。

二、 业务性人力资源规划

1) 补充计划   补充计划是指企业根据组织实际运转情况，合理地预测职位的空缺情况，并制定出必要的政策和措施，确保组织能及时地获得所需的人力资源。

2) 招聘计划  招聘计划包括；(1) 需要的人员的类别、数量、时间；(2) 特殊人力的供应问题与处理方法；(3) 从何处、如何招聘；(4) 拟定录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等；(5) 成立招聘小组；(6) 为招聘而作广告与财务准备；(7) 制定招聘进度表。进度表包括：开始日期、招聘地点、选定并训练招聘人员、确定招聘准则、定出访问次数计划、做好活动预算。

3) 晋升计划  由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以晋升计划是人力资源规划中很重要的一项。包括：(1) 晋升比率、平均年资、晋升时间；(2) 现有员工能否晋升；(3) 现有员工经培训后是否适合晋升；(4) 过去组织内的晋升渠道与模式；(5) 过去组织内的晋升渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。

4) 员工培训计划   培训开发计划是为了企业中、长期发展所需补充的空缺职位而事先制定的人才储备计划，也是为了更好地使人与工作相适应而进行的一系列的筹划工作。

5) 人员裁减计划  人员裁减计划是指在经济不景气、人员过剩时，企业需要采取提前退休解聘等特殊手段裁减人员，从而降低人力资源成本，提高组织生产效率。

6) 薪酬计划   薪酬计划是指为确保企业的人力资源战略与企业的经营状况保持在一个合理的水平上，对员工的薪酬所进行的计划。

7) 人员保留计划  利用人力资源规划工作中的经验与有关资料，采取各种措施，挽留人才，减少不必要的人力资源损耗。

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第三章     工作分析

第一节  工作分析概述

一、工作分析的含义

工作分析（Job Analysis），简单一点说，就是在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体点说，工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息、为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

工作分析的结果是形成工作说明书，即是对某一职务的工作内容及有关因素作全面、系统、有组织的描述或记载，以备管理人员使用。

二、工作分析的作用和意义

工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程。在人力资源开发与管理过程中，具有十分重要的作用和意义。

1.工作分析是人力资源规划的基础。

2.工作分析有助于人员的选拔和任用。

3.工作分析是实现人力资源调控的基本保障。

4.工作分析为企业培训方案奠定了基础。

5.工作分析可以为绩效考核提供标准和依据。

6.工作分析为薪酬决策提供了依据。

第二节  工作分析的内容和程序

一、工作分析的内容

（一）工作描述

工作描述是确定工作的具体特征，包括以下几个方面：

1.工作名称

2.工作活动和程序

3.工作条件

4.工作关系

5.工作环境

6.职业条件

（二）工作要求

工作要求说明了从事某项工作的人所具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理以及生理要求。包括：

1.教育培训

2.必备知识

3.经验

4.素质要求

二、工作分析的程序

（一）准备阶段

准备阶段是工作分析的第一阶段，这一阶段主要完成以下几项任务：确定工作分析的目的、成立工作分析小组、对工作分析人员进行培训、掌握各种基础数据和资料、建立有效的沟通体系、确定调查和分析对象的样本、

（二）调查阶段

这一阶段主要是对整个工作过程和工作环境等主要方面作正式的研究和调查。在调查阶段，应灵活运用各种工作分析方法，对有关职务进行认真的调查研究。根据职务分析的目的，有针对性地广泛深入地搜集有关工作活动、工作环境、工作对人员资格条件的要求等方面的信息资料

（三）分析阶段

这一阶段是工作分析中的关键环节，主要任务是对所获得的调查结果进行整理，并做出深入全面地分析，还要仔细审核所搜集到的工作信息资料，归纳总结出工作分析的要点。

（四）总结评价阶段

这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的主要任务是编写工作说明书并对整个分析过程进行总结，编写工作分析报告。

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第三节  工作分析的方法

  一、定性的方法

    1.观察法

这种方法就是由工作分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。

2.工作日志法

    工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。

3.访谈法(面谈法)

    这种方法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法。

   4.问卷调查法

    问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息的方法。

5.资料分析法

为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

6.工作实践法（实地工作法）

    顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。

    二、量化的方法

    1.职位分析问卷法（position analysis questionnaire，PAQ）

2.功能性工作分析法（functional job analysis，  FJA）

3.关键事件法（CIT）

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第四节  工作说明书的编写

一、工作说明书的内容

工作说明并无固定模式，可以根据工作分析的目的和实际需要确定有关内容与格式。

（一）工作描述

1.职位基本情况

包括工作名称、工作编号、所属的部门、工作关系等。

2.工作条件

工作条件主要涉及三项内容：工作地点、工作环境、设备工具。工作地点指任职者工作的地理位置。工作指任职者工作的自然环境，如温度、湿度、粉尘、噪音、气味等。设备工具主要指从事本职位工作所应用的设备名称。

3.职位关系

主要描述本职位的晋升路线及相应的条件，职位关系的描述可以让员工明确自己将来的发展，也可以帮助管理者对员工的职业生涯进行规划设计。

4.工作职责

它是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述。

（二）工作要求

工作要求就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。主要包括的内容有：一般要求、工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求及其他心理素质要求。

二、工作说明书编制注意事项

1.清晰

2.具体

3.精确

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第四章   员工招聘、选拔与录用

第一节  招聘概述

一、招聘的涵义

招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人，对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。

    良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：

    （l）恰当的时间（right time），就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。

    （2）恰当的来源（right source），就是要通过适当的渠道来寻求目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。

    （3）恰当的成本（right cost），就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应选择费用最少的方法。

    （4）恰当的人选（right people），就是要把最合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。

    （5）恰当的范围（right area），就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引到足够数量的合格人员即可。

    （6）恰当的信息（right information），就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容、任职资格要求，以及企业的相关情况做出全面而准确的描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。

二、招聘的作用

1．招聘活动是其他人力资源管理工作的基础

2．招聘工作对组织发展的影响

3．招聘工作对组织形象的影响

4．招聘工作对人员流动的影响

5．招聘工作对管理费用的影响

    三、影响招聘活动的因素

   （一）外部影响因素

    1．外部劳动力市场、2．国家的法律法规、3．经济发展水平、4、教育发展水平、5.竞争对手。

   （二）内部影响因素

1．组织自身的形象、2．组织的招聘预算、3．组织的文化与政策。

第二节  招聘的程序

一、确定招聘需求

招聘活动的起点，一般源于职位空缺的产生。一旦职位空缺产生，组织的招聘流程随即启动。一般由职位空缺部门的负责人向人力资源部门提出人员补充需求。人力资源部门接到需求后，在对组织人力资源现状进行分析的基础上给予确认。

二、选择招聘来源

1．内部招聘的来源  在进行内部招聘时，从理论上讲，招聘的来源有三个：一是下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位；二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换；三是上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。

2. 外部招聘的来源

（1）学校,（2）竟争者和其他公司,（3）失业者,（4）老年群体,（5）军人,（6）自我雇用者。

    三、制定招聘计划

     1．招聘的规模、2．招聘的范围（地域）、 3．招聘的时间、4．招聘的预算

    四、选择招聘渠道与方法

随着社会的发展，组织可选的招聘渠道日益丰富。除了传统的报刊广告，电视电台广告外，数量众多的人才中介服务机构、猎头公司以及专业的人才招聘网站等逐渐成为组织招聘的重要渠道。通过人才市场招聘或校园招聘等也是组织常用的招聘渠道。此外，有的公司还采用熟人推荐、求职者“走进来”自荐的招聘渠道。

五、回收应聘资料

在选择合适的招聘渠道发布招聘信息后，招聘人员的下一步工作就是回收来自求职者的求职资料。在回收应聘资料的过程中，一般要剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻选拔录用的工作量。初步筛选剔除的人员信息，组织应当存入招聘信息库，供以后使用。

六、评价招聘效果

招聘过程的最后一个步骤就是评估招聘的效果。招聘效果评估的目的是发现招聘过程中存在的问题，提高以后招聘的效果。

第三节  招聘的方式与方法

一、内部招聘

内部招聘是指从企业内部正在任职的员工中选择填补组织空缺职位的方法。内部招聘主要方法有工作公告和档案记录两种方法。

1. 工作公告法

2. 档案记录法

二、外部招聘

外部招聘是指从企业外部吸收申请人的方法。由于外部招聘的来源都在企业外部，因此招聘方法的选择就非常重要，否则潜在的求职者就无法获知企业的招聘信息。外部招聘的方法主要有以下几种：

1.媒体广告招聘

借助广告进行招聘时，除需根据不同媒体各自的特点进行选择外，还需要对广告内容进行精心设计。一般来说，广告的设计要遵循AIDA原则：

A(Attention)，就是说广告要引起人们的注意。

I(Interest)，就是说广告要激起人们对空缺职位的兴趣。

D(Desire)，就是说广告要唤起人们应聘的愿望。

A(Action)，就是说广告要促使人们能够采取行动。

2.人才招聘会

3.职业中介机构招聘

4.网上招聘

5.校园招聘

6.猎头公司招聘

7.推荐招聘

8.申请人自荐

三、内部招聘和外部招聘的比较

1. 内部招聘的优缺点

在有的组织，当产生职位空缺时，人力资源部门会通过内部招聘的形式优先从内部选拔人员。内部招聘具有明显的优点，但同时也有着较大的局限性。

1) 内部招聘的优点

(1) 通过内部招聘选拔的人员，比较熟悉组织的情况，能够更快的适应工作，减少培训费用。

(2) 组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考察更充分，能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险。

(3) 内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流。

(4) 内部招聘引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体提高人力资源的效益和产出。

2) 存在不足

(1) 过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会，尤其是那些具有组织需要的新技术、新观念的人才。

(2) 过多的内部招聘可能形成封闭的组织文化，降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能力。

(3) 内部招聘可能导致员工之间的过度竞争，影响员工之间以及部门之间的关系。

(4) 内顾招聘可能形成近亲繁殖、小团体等现象，影响组织氛围。

2. 外部招聘的优缺点

1) 优点

(1) 可能招聘到更优秀的人才。外部招聘面向的受众范围广，招聘方式也很灵活，可以为企业招到优秀的人才。

(2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念，在较短的时间内弥补组织在这些方面的不足。

(3) 有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应力。

2) 外部招聘的局限性

(1) 对外部人员的了解和考察不充分，可能导致错误的录用或其他的风险。

(2) 由于不熟悉组织情况，外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。

(3) 过多的录用外部人员，可能减少内部员工的晋升和发展的机会，从而导致员工积极性下降。

(4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。

第四节  选拔录用

一、选拔录用的含义

选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

二、选拔录用的程序

1.工作申请表和简历筛选、2.选拔测试、3.面试、4.背景调查、5.体检、6.试用期考察、7.正式录用

第五节    选拔测试

一、知识测试

知识测试主要指通过纸笔测试的形式了解被试者的知识广度、知识深度和知识结构的一种方法。这种测试主要是用来衡量求职者是否具备完成职位职责所要求的知识。

二、智力测试

l.韦克斯勒成人智力测验（WAIS法）

2.韦斯曼人员分类测验法

3.澳帝斯独立管理心理测验法

4.旺德力克人员测试法

三、能力测试

能力测评有两个功能：一是判断个人具有什么样的能力，即诊断技能；二是测定在所从事的活动中成功和实用的可能性，即预测技能。

1.一般能力测试法（GAT）

2.特殊能力测试

特殊能力测试方法有：明尼苏打办事员能力测试、麦夸里机械能力测量、斯乃化视觉测试法、西霜音乐能力测试、梅尔美术测验方法等。

四、人格和兴趣测试

人格测试多用来衡量求职者情绪的稳定性等方面的基本状况，人格测试的方法主要有问卷调查法和影射法。做人格测试的同时，专家一般还要求对求职者做兴趣测试，将人格测试和兴趣测试两者的结果相结合，来判断应征者适合做什么工作。

五、工作样本测试

工作样本测试就是要求求职者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。

六、评价中心测试

评价中心是近几十年来西方盛行的一种选拔和评估管理人员或专业人员的评价方法。评价中心技术是把受评人置于系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组采用多种评价手段观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时还可以了解其欠缺之处以确定重点培训的内容和方式。评价中新的核心理念是模拟。

第六节  面试

一、面试的类型

1.按结构化程度划分的面试类型

按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型。

2. 按面试组织方式划分的面试类型

按照面试的组织方式，可分为个人面试和小组面试。

二、面试的过程

1.准备阶段

2.实施阶段

3.面试结果处理阶段

三、面试的技巧

STAR是背景(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试者则需要了解应聘者如何取得这些业绩的。通过STAR提问，面试者可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及工作风格、性格特点等信息。

四、面试的常见偏差

1. 第一印象、2. 晕轮效应、3.投射效应、4. 对比效应、5. 考官支配与诱导、6.个人好恶及偏见

第七节  招聘评价

一、招聘测评的效度和信度

一个好的招聘测评工具首先必须是有效而可靠的，我们用信度和效度来衡量。

（一）信度

1.信度的含义

测评工具的可靠性叫做测评的信度。

  2.信度检测的方法

    检测信度的方法一般有以下几种：

    （1）再测信度法。对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试，两次测试结果的相关程度越高，说明这种测试方法的信度越高。

    （2）复本信度检验法  指在实施测试之后，再实施专家认为的与前一个测试等值的测试，比较两次测试的结果，判断测试的可靠性。

（3）内部一致性信度检验法  指同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。

（二）效度

1.效度的含义

测评工具的有效性叫测评的效度。效度的主要指标有：

    （1）效标效度  指通过测试分数与工作绩效的相关性来证明测试是否有效。效标效度要证明是否那些测试中表现好的人，在实际工作中也能表现好；反之，在测试中表现不好的人，在实际工作中也表现不好。

    （2）内容效度  指测试的内容能否更好地代表实际工作。也就是说测试样本的选取是否有代表性。

    2.效度检测的方法

    检测效度的方法一般也有三种：

（1）预测检验法、（2）同步检验法、（3）内容检验法。

二、招聘评价的内容

1.职位填补的及时性  

2.用人部门对招聘工作的满意度  

3.招聘渠道的吸引力

4.新员工对所在岗位的满意度

5.招聘成本

6.应聘比率

7.录用比率

8.招聘完成比

9.成本效用评估

10.招聘收益—成本比

 

（资讯来源：天津农学院官网）

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